Контроль как функция управления

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Контроль как функция управления». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

В процессе управления предприятием возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределенностей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов; выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев. Это — первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют стандарты как конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого, этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная» цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют менеджеру сопоставить фактически выполненную работу с плановой. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели; но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап контроля, На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

М.Мескон, А.Альберт и Ф.Хедоури рассматривают четыре последовательные стадии процесса сопоставления достигнутых результаатов с установленными стандартами.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение; масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Задачи управленческого контроля

Задачами управленческого контроля являются:

1. корреспонденция деятельности организации целевым установкам, ориентирам и стратегии;
2. финансовая устойчивость организации с экономической, рыночной и правовой позиции;
3. нормативное использование и сохранность ресурсов и потенциала организации;
4. соответствующий уровень и точность (правдивость) первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
5. показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
6. рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
7. соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
8. соблюдение требований законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

Виды контроля по этапам проведения

В зависимости от этапов проведения контроль может быть предварительным, текущим и заключительным.

Предварительный контроль осуществляют до начала определенной деятельности на момент постановки целей и планов их достижения. Цель предварительного контроля – определить оптимальность разработанных планов через моделирование будущей деятельности (разработка различных проектов, подбор человеческих ресурсов, поиск финансовых ресурсов, определение материальных ресурсов).

Текущий контроль проводится от начала деятельности до времени получения результатов. Цель текущего контроля – своевременное обнаружение отклонений от намеченных планов и нормативов (контроль исполнения решений, обратная связь в коммуникациях, изменения во внешней среде, адаптация предприятия к происходящим изменениям и совершенствование деятельности).

Заключительный контроль осуществляют после исполнения определенной деятельности. Целью заключительного контроля является получить информацию о деятельности сотрудников, которых нужно поощрить за достигнутый результат.

Виды управленческого контроля направлены на оценивание качества работы, конечных изделий или услуг. Так, заключительный контроль способствует определению соответствия реальных и планируемых результатов.

Виды контроля в системе управленческого учета

В управленческом учете существует 2 вида контроля:

• внутрихозяйственный — это комплекс мер и процедур, которые используют в компании для соблюдения политики управления и эффективного ведения хозяйственной деятельности. Все эти меры, как правило, нацелены на эффективное выполнение всеми работниками своих обязанностей;

• внутренний управленческий контроль — это, в первую очередь, контроль финансовых показателей. Он также позволяет определить законность проведения хозяйственных операций и их экономическую целесообразность, выявить ошибки и злоупотребления, которые приводят к финансовым потерям.

Управленческий контроль входит в общую систему управления организацией и отвечает за решение таких задач:

• определяет фактическое состояния единицы управления;

• следит за эффективностью использования средств компании;

• проверяет обоснованность и полноту целевых показателей обычной деятельности;

• прогнозирует риски возможных негативных отклонений;

• оценивает степень отклонений и их влияние на работу организации;

• выявляет «виновных» и причины таких отклонений;

• контролирует качество отчетов об исполнении бюджетов, плановых и нормативных калькуляций, методической документации;

• следит за своевременностью предоставления отчетности для принятия управленческих решений;

• вовлекает работников центров ответственности в контрольный процесс;

• передает информацию по результатам контроля ответственным лицам.

Для чего необходим контроль

Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы вовремя разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников.
Чтобы выбрать оптимальный вид контроля, руководителю нужно учитывать два параметра: специфику задачи и специфику личности сотрудника, которому задача будет поручена. Чтобы охарактеризовать специфику задачи, нужно прежде всего ответить на вопрос, что более важно при ее выполнении-процесс или результат? В задачах результата значим конечный итог, он есть, и его можно измерить. В задачах процесса нужно, чтобы сам процесс шел определенным образом.

Пример
Командир ставит перед своим отрядом задачу: копать с утра и до заката с получасовым перерывом на обед и 5-минутным отдыхом каждый час. Если цель задачи — построить к вечеру оборонительное укрепление, чтобы ночью сдержать нападение противника, — то это задача результата. Если цель — посмотреть, как копают, с какой скоростью и соответствует ли качество работы нормативам, — то это задача процесса.

Также специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность. К специфике личности сотрудника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность и инициативность, ориентированность на процесс или результат. Посмотрим, как в зависимости от специфики задачи и личности сотрудника выбирать наиболее эффективный вид контроля.

Инструменты для эффективного функционирования контроля

Контроль как общая функция менеджмента выполняется при помощи набора инструментов. Наблюдение помогает отслеживать ситуацию. Если работник поступает неверно, менеджер должен указать на ошибку и помочь ее исправить, чтобы минимизировать риск появления подобных ситуаций в будущем.

1. Проверка ― это средство, применяемое уже после того, как сотрудник выполнил задачу. С ее помощью понимают достигнут или нет конечный результат.

2. Учет ― инструмент надзора, осуществляемый посредством составления и изучения отчетности. На основании подготовленной информации руководитель принимает управленческие решения.

3. Анализ ― развернутое средство надзора, схожее с учетом, но отличается тем, что осуществляется после завершения цикла. Результаты деятельности оценивают после проведения исследований: производственных, финансовых, инвестиционных, социально-экономических, экономико-статистических. Для этого часто используют методы SWOT, PEST, SPACE или матричную модель.

Придерживайтесь нижеследующих принципов, чтобы осуществляемый контроль за работой сотрудников приносил желаемый результат.

1. Отслеживайте, соблюдают ли подчиненные договоренности.

Все работники в вашей фирме должны действовать по принципу: когда есть договоренность, она должна быть выполнена. В случае, когда необходимо внести изменения в договоренность либо отказаться от нее, важно предупредить об этом.

Если вы хотите исключить нарушение договоренностей, придется контролировать, соблюдаются они или нет. Продумайте точки контроля, если будет выявлено нарушение, следует отреагировать. В противном случае работа руководителя окажется бессмысленной.

2. Заблаговременно разработайте план контроля.

Когда руководитель дает подчиненному какое-либо поручение и хочет отследить качество его выполнения (срок исполнения, итоговую документацию), он также должен поставить себе задачу на мониторинг.

Если задача, проект или процесс включают в себя несколько составляющих, следует выделить и зафиксировать самые важные этапы. Они носят название точки невозврата, максимального риска. Это значит, что, если сотрудник совершит ошибку на данном этапе, компания потеряет крупную сумму. Чтобы не допустить такого, промежуточный контроль следует осуществлять заблаговременно, прежде чем наступит точка невозврата.

В некоторых ситуациях в компании возникают проблемы не потому, что руководитель не контролирует работу персонала, но по причине слишком активной слежки. На первый взгляд может показаться, что все сделано правильно, однако в реальности же контроль не помогает развивать процессы и улучшать результат. Причина кроется в том, что отслеживается каждый шаг специалистов. Почему контроль становится чрезмерным? Причины могут быть следующие:

1. Персонал нарушает договоренности. В этом случае руководитель должен понять, почему так происходит. Не нужно сразу обвинять работников в безответственности. Сначала следует исключить очевидные причины нарушения договоренностей:

• Начальник сам нарушает установленные правила. В большинстве случаев подчиненные действуют точно так же, как и руководство. Если вы время от времени забываете о данных обещаниях, не удивляйтесь, если сотрудники поступят так же.
• В организации не принято соблюдать договоренности. Здесь очень важно, насколько развита корпоративная культура. Специалист должен понимать, что следует предупредить начальника, если он осознал невозможность выполнения договоренностей. Кроме того, к нарушителям должны быть применены жесткие меры.

Понятия и определения

Контроллинг – это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.

Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе “контроллинг” – это “руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование”. Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.

Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.

Контроллинг – это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.

Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.

На сегодняшний день в экономической литературе выделяют немецкую и американскую концепцию контроллинга. В целом данные концепции очень похожи друг на друга, однако основным их отличием является то, что первая более ориентирована на рассмотрение проблем внутреннего учета и анализа внутренней среды организации, а вторая – проблем внешней среды, с которой тесно взаимосвязана компания.

Стоит отметить, что немецкая концепция получила более широкое признание. Согласно данной концепции, центральной задачей является решение проблем внутреннего учета в плановой, контрольной и документальной форме.

Американская концепция также ставит на передний план решение вопросов, связанных с плановой, контрольной и документальной формой внутреннего учета, однако здесь центральное место отведено еще и решению задач оценки внешней среды и ее детального анализа.

Для чего нужен контроль работы сотрудников

Практически все руководители понимают, что контроль персонала и бизнес-процессов необходимое условие успешной деятельности, но каждый выбирает свои методы мониторинга. Кто-то считает, что показателем работы является результат, поэтому и контролировать надо только его. Некоторые контролируют абсолютно все этапы реализации задач. Встречаются и такие руководители, которые контроль работы сотрудников воспринимают как шпионаж и преследуют только одну цель: выявить нарушителя.

«Шпионаж» – худшее, что может использовать руководитель. Такое поведение начальника служит антимотивацией сотрудников и уж точно не способствуют улучшению качества работы.

Остается разобраться, так что же лучше контролировать: результат или процесс? Идеальное решение – это комплексный подход к контролю работы сотрудников, так как именно такая организация контроля является самой действенной.

Нередко подчиненные говорят о бесполезности осуществления контроля, и их можно понять: если их работу контролируют, то решать личные проблемы в рабочее время они уже не могут. Сопротивление подчиненных понятно, но когда так же думают руководители – это, по крайней мере, странно. Ведь главная функциональная обязанность менеджера – это осуществление контроля.

Почему возникает и к чему приводит чрезмерный контроль работы сотрудников

Бытует мнение, что тотальный контроль способствует эффективной работе. Но всеобъемлющий контроль далеко не всегда оправдан и дает положительный результат. Он имеет свои отрицательные стороны:

• Снижается мотивация сотрудников. Стоит ли стремиться к качественному выполнению задачи, если начальник все равно будет проверять и, если надо, исправит? Исход предрешен: снижается качество работы, сотрудник не стремится к саморазвитию, наступает профессиональная деградация.

• Снижается мотивация руководителя. Контроль работы сотрудников и исправление недочетов занимает массу времени, выполнять основные свои задачи просто некогда. Исход очевиден: снижается качество работы, теряются навыки управления, наступает профессиональная деградация.

• Снижается эффективность работы и структурных подразделений, и компании. Руководитель основное внимание уделяет контролю, а не направляет усилия на развитие компании. Сотрудники, в свою очередь, массу времени тратят на участие в контрольных мероприятиях, вместо того, чтобы работать над повышением результативности.

Функции менеджмента. Цикл менеджмента, принципы и методы управления

1.Виды менеджмента.

По мнению ряда экспертов, целесообразно рассматривать основные виды менеджмента (управления).

I классификация

Организационное управление. Его объектом являются процессы создания организации, формирования структуры и системы управления ею, механизма реализации управленческих функций, выработки регламентов и инструкций и т.п. В результате складываются необходимые условия нормального функционирования организации и успешного решения поставленных перед ней задач.

Перспективное или текущее управление. Причем в рамках первого ставятся долгосрочные цели организации, определяются основные пути их достижения и таким образом обеспечивается ее будущая жизнеспособность.

Второе же связано с постановкой конкретных задач, координацией процесса их решения, обеспечением его необходимыми материальными, людскими, информационными, финансовыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, внесением необходимых корректив, поощрением или наказанием исполнителей.

• Текущее и перспективное управление имеет несколько объектов, к которым относят: производство, материально-техническое снабжение и сбыт готовой продукции, инновации, маркетинг, кадры, финансы и эккаунтинг (деятельность по учету и анализу хозяйственных процессов в организации).
• II классификация
• Управление производством направлено на выбор основных параметров технологического процесса, определение объема текущего выпуска продукции или оказания услуг, загрузки оборудования, расстановку людей, организацию подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования, своевременный ремонт оборудования и техники, оперативное устранение сбоев и неполадок в технологическом процессе, контроль качества.
• Управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции состоит в организации заключения договоров, закупки, доставки и хранении сырья, материалов, комплектующих изделий, а также произведенных товаров, отправки их покупателям.
• Управление инновациями (нововведениями), имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов и внедрение новинок в производство.

Похожие записи:

• Возврат/замена товара ненадлежащего качества
• Расчет по страховым взносам в 2023 году: обзор изменений
• Консульство против посольства — разница и сравнение