Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Режим рабочего дня: как внедрить в отдел продаж». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
У работников отдела продаж весьма разноплановые обязанности. Помимо непосредственно продаж (или общения с клиентами), они занимаются формированием отчетности, ведением CRM-системы, подготовкой к переговорам, поддержанием порядка на рабочем месте, обучением. Не всем удается совместить разноплановые задачи без потери эффективности. Для этого необходимо уметь планировать свой день и выстраивать логический порядок задач.
Необходимость в распорядке дня в отделе продаж
Руководитель отдела может помочь работникам, составив для них план – распорядок или карту дня. Вот несколько ситуаций, когда наличие карты необходимо:
- менеджер занимается лишними делами. Он не понимает, какие конкретно обязанности у него есть. Тогда расписание составляется на основе должностного функционала;
- в отделе нужно внедрить распределение труда, например, выделить нескольких работников для холодных продаж, других сотрудников – для общения с действующими клиентами после заключения договора, остальных – для проверки коллег на использование скриптов;
- во время оптимизации отдела потребовалось найти слабые стороны бизнес-процессов. Для этого составляется расписание, чтобы убрать из рабочего дня сотрудников те действия, которые раньше они делали вручную, а теперь будут автоматизированы;
- сотрудник постоянно не выполняет планы по продажам. Тогда руководителю важно найти причину этого. Возможно, работник занимается на рабочем месте нецелевыми задачами. Понять это можно, только сравнив реальный рабочий день с распорядком;
- в работе менеджеров было внедрено нововведение и теперь нужно проверить, насколько оно оказалось эффективным.
Внедрив регламент в работу отдела, можно добиться таких результатов:
- рабочее время продавцов будет использоваться более рационально;
- методы продаж улучшатся за счет автоматизации части бизнес-процессов;
- рабочее время нормируется и РОП понимает, сколько реально требуется времени на решение той или иной задачи;
- увидеть, в чем у работников есть сложности, чтобы построить программу обучения;
- перераспределить обязанности, чтобы работники концентрировались только на целевых обязанностях.
Приемы тайм-менеджмента
Чтобы работники в течение дня успели сделать все, что ждет от них менеджер, необходимо донести до них некоторые техники тайм-менеджмента. С их помощью у подчиненных получится меньше времени тратить впустую:
- принцип Парето. Принцип подразумевает деление всех задач на более важные и менее важные. Считается, что важных дел лишь 20 %, зато они обеспечивают до 80 % необходимого результата по выполнению плана продаж. Следовательно, выполняя очередной полуторачасовой блок бизнес-задач, менеджер может разделить все действия по важности и, в первую очередь, выполнить то, что приносит больший эффект;
- метод канбан. Это японский прием тайм-менеджмента, который позволяет отслеживать, какие дела уже сделаны, а какие еще в процессе. Все задачи делятся на три группы – сделано, в процессе, нужно сделать. Затем они записываются на видном месте и в процессе выполнения переносятся из одной группы в другую. Считается, что когда работник наглядно видит свой прогресс, это повышает его мотивацию.
Как заставить менеджеров следовать распорядку
Составить регламент рабочего дня – недостаточно. Важно, чтобы менеджеры точно следовали ему. Чтобы заставить их работать по распорядку, можно сделать так:
- внедрить KPI, который был бы связан с регламентом и показывал, насколько точно работник ему следует;
- завести журнал, с помощью которого будет учитываться рабочее время. Как минимум, работники смогут записывать туда время своего прихода на работу и ухода – домой в конце рабочего дня или на перерыв в середине;
- держать планы по звонкам, поездкам, переговорам в открытом доступе. Важно, чтобы подчиненные видели, чем именно занимаются их коллеги. Если человек видит, что другие соблюдают регламент, то он и сам более мотивирован работать по стандартам;
- контролировать деятельность продавцов с помощью карты рабочего время. Периодически необходимо проверять, чем занимаются сотрудники. Например, можно провести с одним из менеджеров весь день и записывать точное время, когда он начал и закончил работу над бизнес-процессом. По результатам замеров станет ясно, сколько времени уходит на работу, а сколько – на перекуры, болтовню с коллегами и другие хронофаги.
Что входит в регламент отдела продаж
На этапе разработки документа определяется его структура. Она зависит от типа компании и способа взаимодействия с клиентами. Есть четыре типа структуры:
- Сквозная. Менеджер полностью ведет клиента: звонит, принимает заявки, выясняет потребности, продает и обслуживает на протяжении всего заказа, в том числе после продажи.
- Двухэтапная. Регламент прописывают для двух типов менеджеров: одни привлекают клиентов, другие обслуживают.
- Трехэтапная. Регламент прописывают для трех категорий менеджеров: тех, кто занимается поиском клиентов; тех, кто выясняет потребность, ведет до продажи; тех, кто занимается послепродажным обслуживанием.
- Смешанная. Когда предусмотрено, что часть работы по ведению клиента передается другим отделам. Например, после оформления заказ уходит в отдел доставки.
Каждый процесс регламентируется по трем пунктам:
- Этапы процедуры. Устанавливается порядок выполнения всех важных операций. Например, менеджер в течение 10 минут перезванивает по заявке на сайте, ставит тег «Взят в работу», записывает ответы клиента в карточку, назначает встречу и ставит в карточке дату. Система напоминает о встрече, переводит клиента на следующий этап и т. д.
- Сроки выполнения. Определяются для каждой процедуры. Пример: время встречи с клиентом — до 60 минут, на отправку коммерческого предложения — 10 минут, первый звонок по заявке — в течение 10 минут.
- Нормативы. Для каждого менеджера устанавливают нормы выполнения работы по времени: в день сделать 10 звонков, обработать все заявки в течение 10 минут и т. д.
Регламент и проверки: как убедиться, что правила соблюдаются
Чтобы проверить, насколько сотрудники следуют регламенту, необходимо ставить планы и нормативы на день, неделю, месяц и проверять их выполнение на планерках. Так сразу можно увидеть и скорректировать проблемные места в стандарте, если они есть, а также амортизировать возможное сопротивление в коллективе.
Действия менеджеров можно проверять по чек-листам. Какими могут быть проверки:
- ежедневными. Проверяйте звонки, встречи, сделки и оплату дебиторской задолженности. Если что-то не так, нужно встретиться с менеджером и обсудить причины невыполнения;
- еженедельными. Оценивайте, как передвигаются клиенты по воронке продаж, — сколько конверсий, сколько отказов. Если отказов слишком много, то проведите аудит по звонкам и перепискам: насколько правильно отрабатываются потребности клиентов;
- ежемесячными. Проверяйте наличие и количество новых клиентов, есть ли заказы от постоянных. Смотрите, выполняется ли план продаж, насколько продуктивно работает команда.
Регламент отдела продаж: что это и как он влияет на работу отдела
Регламент — это правила отдела продаж, которые упорядочивают бизнес-процессы компании. Создавать такой документ требуется не всегда, но чаще всего он упрощает обучение новичков и поднимает уровень обслуживания. О разработке регламента стоит задуматься, если у вас больше пяти менеджеров: чем больше людей работает в компании, тем сложнее осуществлять индивидуальный контроль качества работы.
Наличие регламента для менеджеров позволяет упорядочить деятельность отдела, улучшить производительность. Правила работы точно требуются, если:
- менеджеры не знают о своих зонах ответственности;
- коллектив систематически не выполняет свои обязанности;
- появляются жалобы на качество обслуживания от клиентов;
- нет согласованности действий внутри отдела и между подразделениями;
- план не выполняется, система мотивации не работает.
РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: РАЗБОР ПОЛЁТОВ
Завершайте работу «разбором полётов» — мероприятием, которое особенно полезно проводить ежедневно в молодых отделах продаж.
Разбор полётов — это собрание всех сотрудников отдела продаж для совместного подведения итогов дня. В случае, если вы только заступили на должность РОПа, создаёте отдел продаж с нуля или разрабатываете технологию продаж клиентам, эта активность поможет в сжатые сроки получить всю необходимую информацию с рынка, а также объединить и зарядить команду на результат.
Кроме этого, разбор полетов поможет вам снизить издержки на обучение менеджеров. Закрепление пройденного на тренингах активных продаж происходит в работе в поле. Но каким бы талантливым ни был тренер по продажам, в поле обязательно возникнут сложные вопросы, которые потребуют от РОПа вмешательства и помощи.
Вы можете ответить на вопрос менеджера в течение рабочего дня. Вечером во время Разбора полётов попросите менеджера рассказать всем сотрудникам отдела продаж в чем была проблема, и как он ее решил. Это обеспечит активное обучение продажам всего коллектива.
Какой режим работы установлен?
В каждой фирме должен быть установлен режим рабочего времени. Его утверждают в правилах внутреннего трудового распорядка.
Если у некоторых работников режим рабочего времени отличается от установленных общих правил, тогда режим работы этих сотрудников указывают в их трудовых договорах, например:
- ненормированный рабочий день;
- режим гибкого рабочего времени;
- сменная работа;
- разделение рабочего дня на части и др.
Во всех случаях нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю (ст. 91 ТК РФ).
Поэтому каждый работодатель должен установить:
- вид рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику);
- вид учета рабочего времени (поденный, недельный, суммированный);
- продолжительность ежедневной работы (смены);
- число смен в сутки;
- чередование рабочих и нерабочих дней;
- время перерывов в работе;
- время начала и окончания работы.
Правило четвертое: расставляйте приоритеты
Все рабочие вопросы имеют разную ценность. Есть более срочные дела, а есть те, которые могут и подождать. Еще один популярный эксперт в области менеджмента — Стивен Кови — предложил свою систему расстановки приоритетов. Согласно этой системе все задачи можно поделить на:
- важные и срочные. Такие вопросы нужно решать в первую очередь, причем самостоятельно;
- важные, но не срочные. Это основной блок задач, которому нужно посвятить большую часть времени. Именно решение важных несрочных задачи Кови считает локомотивом прогресса;
- срочные, но не важные. Мелкие рабочие вопросы, которые нужно сделать здесь и сейчас. Например, заказать товар: вроде бы просто текущий момент, но если его вовремя не решить, последствия будут печальными;
- не важные, не срочные. Строго говоря, их можно сделать когда угодно или вообще поручить кому-то другому. Например, вы давно хотели сделать ремонт в офисе. Это почти не влияет на рабочий процесс, если, конечно трубы не текут и плитка не отваливается.
Из чего состоит распорядок дня
Регламент работы менеджера по продажам состоит непосредственно из выполнения обязанностей. Вот несколько блоков задач, которые есть в большинстве компании в отделах продаж:
- задачи, записанные в CRM. Если менеджер добросовестно заполняет карточки клиентов и заносит детали сделки, то программа автоматически формирует список задач на день. Например, она напомнит о том, что нужно получить оплату с покупателя, отправить ему прайс-лист, каталог или позвонить. То, что указано в CRM, является первоочередными задачами. Они напрямую влияют на продажи, на выполнение плана, а значит, должны составлять, как минимум, 70 % распорядка дня;
- прозвоны по клиентской базе. Холодные звонки также должны быть в расписании менеджера на регулярной основе. Время дня, когда лучше делать обзвоны, определяется на основе характеристик ЦА. Оптимально ставить этот блок задач на утро, например, с 9 или 10 утра, после того, как будет проведена утренняя планерка. Осуществлять звонки утром важно, так как в начале рабочего дня у сотрудника еще есть энтузиазм для общения с клиентами. Если обзвоны в распорядке будут стоять после обеда, то у работников будет соблазн передвинуть их на следующий день;
- проведение презентаций и переговоров. Эти задачи логично выполнять после обзвонов или после обеда. Как правило, менеджер ездит к клиентам, например, к В2В-покупателям в их организации. После обеда проще всего застать на рабочем месте ЛПР;
- подготовка документов, в том числе создание продающих материалов – коммерческих предложений, презентаций или индивидуальных договоров с клиентами.
Но, кроме блоков по отдельным бизнес-процессам, необходимо включать в распорядок еще несколько мероприятий. Например, планерки можно включать в график работы, как минимум, раз в неделю, но оптимально – каждый день в начале рабочего дня. Вот что нужно делать на планерке:
- поставить перед специалистами задачи на определенный период, планы продаж и аргументировать их;
- получить от подчиненных отчеты о проделанной работе за период. Если есть недоработка, то именно на планерке можно выявить ее причины;
- поощрить тех, кто перевыполнил план.
Кроме планерки, можно включить в распорядок тренинги и обучения. Их проводят реже, чем планерки. Например, раз в две недели или в месяц. Однако обучение часто бывает именно в рабочее время, поэтому его тоже важно учесть в регламенте. Для тех дней, когда планируется тренинг, необходимо прописать отдельный распорядок, внеся в привычный вариант корректировки. Ради обучения стоит отказываться от нецелевых задач. Например, обзвоны клиентов следует оставить, так как они напрямую связаны с получением прибыли. Зато можно пожертвовать вспомогательными задачами.
Вот еще несколько полезных действий, которые стоит внедрить в распорядок, чтобы отдел продаж стал работать продуктивнее:
- изучение сайтов, форумов, литературы, которые интересны клиентам. Особенно важно это при работе с В2В-клиентами. Ведь в этой сфере покупатели неплохо разбираются в продукции. Изучение контента, который потребители считают экспертным, необходимо для лучшего понимания целевой аудитории. Так во время переговоров подобрать более убедительные аргументы;
- участие в мероприятиях с покупателями. Менеджеры должны общаться с потребителями не только во время переговоров, но и в неформальной обстановке. Чтобы стать ближе к аудитории, необходимо следить за афишей своего города. Например, в городе проводится мероприятие, которое может быть интересно целевой аудитории – концерт, выставка, конференция, мастер-класс. Необходимо отправить на клиентскую тусовку одного из сотрудников, чтобы он пообщался с потенциальными покупателями. Кроме сторонних мероприятий, необходимо проводить и собственные. Благодаря различным мероприятиям между покупателями и продавцом формируется эмоциональная связь. Так как работник представляет не только себя, но и бренд, то повышается лояльность к нему. Позже, когда человек захочет сделать покупку, он при прочих равных выберет знакомый бренд;
- изучение конкурентов. Эта задача должна выполняться не только маркетологами, но и продавцами. Им полезно понимать, чем руководствуются клиенты, когда сравнивают товар и сервис с аналогами. Для этого нужно проверять и ассортимент конкурентов на обновления, и акции, и качество обслуживания;
- взаимодействие с коллегами. В распорядке дня необходимо выделить время для того, чтобы работники могли пообщаться между собой. Это важно для формирования дружного коллектива, ведь именно микроклимат на работе является для многих главным мотиватором.
РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: ХОЛОДНЫЕ ЗВОНКИ
Для хорошего результата в холодных звонках запускайте их только в пакетном формате и не позволяйте сотрудникам других подразделений прерывать этот процесс.
Чем больше людей звонит одновременно и без перерывов в течение 1.5 часов, тем лучшим будет результат.
Есть нюанс: заполнение данных клиента в CRM-системе требует времени. Для сложных продаж разработайте Анкету клиента в бумажном виде. Её будет легко заполнить и занести в CRM в специально отведенное для этой активности время в течение дня.
Используйте в работе скрипты холодных звонков, а также установите регламент оптимальной длительности разговора с клиентом, который проявил интерес к вашему продукту. Обычно длительность беседы до назначения следующего события с клиентом не должна превышать 7-ми минут.
Читайте подробнее «Скрипты холодных продаж: 15 примеров».
Формируйте режим дня вашего отдела так, чтобы каждый менеджер звонил «по холоду» не менее 2,5 часов. При правильном режиме и нормативах каждый менеджер обработает не менее 50 клиентов готовых к заказу за неделю, а это 200 клиентов в месяц. Это цифры для отдела, в котором на первичную квалификацию выделены колл-менеджеры. В случае, если ваши менеджеры делают первичные холодные звонки и закрывают клиентов, цифры будут ниже.
Приемы тайм-менеджмента
Чтобы работники в течение дня успели сделать все, что ждет от них менеджер, необходимо донести до них некоторые техники тайм-менеджмента. С их помощью у подчиненных получится меньше времени тратить впустую:
- принцип Парето. Принцип подразумевает деление всех задач на более важные и менее важные. Считается, что важных дел лишь 20 %, зато они обеспечивают до 80 % необходимого результата по выполнению плана продаж. Следовательно, выполняя очередной полуторачасовой блок бизнес-задач, менеджер может разделить все действия по важности и, в первую очередь, выполнить то, что приносит больший эффект;
- метод канбан. Это японский прием тайм-менеджмента, который позволяет отслеживать, какие дела уже сделаны, а какие еще в процессе. Все задачи делятся на три группы – сделано, в процессе, нужно сделать. Затем они записываются на видном месте и в процессе выполнения переносятся из одной группы в другую. Считается, что когда работник наглядно видит свой прогресс, это повышает его мотивацию.
РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: ХОЛОДНЫЕ ЗВОНКИ
Для хорошего результата в холодных звонках запускайте их только в пакетном формате и не позволяйте сотрудникам других подразделений прерывать этот процесс.
Чем больше людей звонит одновременно и без перерывов в течение 1.5 часов, тем лучшим будет результат.
Есть нюанс: заполнение данных клиента в CRM-системе требует времени. Для сложных продаж разработайте Анкету клиента в бумажном виде. Её будет легко заполнить и занести в CRM в специально отведенное для этой активности время в течение дня.
Используйте в работе скрипты холодных звонков, а также установите регламент оптимальной длительности разговора с клиентом, который проявил интерес к вашему продукту. Обычно длительность беседы до назначения следующего события с клиентом не должна превышать 7-ми минут.
Читайте подробнее «Скрипты холодных продаж: 15 примеров».
Формируйте режим дня вашего отдела так, чтобы каждый менеджер звонил «по холоду» не менее 2,5 часов. При правильном режиме и нормативах каждый менеджер обработает не менее 50 клиентов готовых к заказу за неделю, а это 200 клиентов в месяц. Это цифры для отдела, в котором на первичную квалификацию выделены колл-менеджеры. В случае, если ваши менеджеры делают первичные холодные звонки и закрывают клиентов, цифры будут ниже.
Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.
Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации. Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).
Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:
- правильное планирование своего дня;
- логичная организация рабочего процесса;
- количество привлеченных клиентов;
- качество обслуживания;
- процент выполнения плана продаж;
- профессионализм консультаций;
- создание долгосрочных отношений с клиентами;
- оперативность выполнения текущих задач;
- соблюдение корпоративных стандартов и правил;
- соотношение приложенных усилий и результатов;
- структура продуктового портфеля;
- структура клиентского портфеля и др.
Как к системам учета рабочего времени сотрудников относится персонал
Методов контроля за работой персонала немало. Это и видеонаблюдение, и скрины рабочего стола, и отслеживание переписки, и прослушивание телефонных бесед… Конечно же, такое пристальное внимание к их трудовой деятельности нравится далеко не всем сотрудникам, поскольку многие способы учета нарушают личные границы. Но автоматизированный учет рабочего времени дает руководству возможность формировать объективную картину деятельности персонала без нарушения их прав.
Результаты проведенных исследований показывают: 46 % опрошенных обеспокоены возможным контролем, 14 % эта тема очень волнует, а 51 % респондентов относятся к слежке нейтрально. Лояльный контроль трудовой деятельности персонал воспринимает, как правило, нормально.
Устраиваясь на работу, сотрудник чаще всего подписывает ряд документов, среди которых есть и информация о способах контроля, действующих в компании работодателя. В этом случае, уверены участники исследования, беспокоиться не о чем, поскольку человек в состоянии обеспечить необходимую степень конфиденциальности. Ничего не имеют против учета рабочего времени 1/3 опрошенных (27 %), а 24 % респондентов ответили, что скорее не обеспокоены, чем обеспокоены по этому поводу.
Контроль — одна из обязательных задач руководителей. Несмотря на это, многим подчиненным не нравится, когда их работу мониторят. Результаты опроса свидетельствуют о том, что больше всего российские сотрудники не любят видеонаблюдение (30%), а 22 % опрошенных недовольны отслеживанием личных переписок.
17 % респондентов раздражены излишним контролем, когда руководство ведет учет рабочего времени сотрудников по карточкам, ставит турникеты на каждом шагу — рядом с туалетами и комнатами отдыха, а также применяет системы, делающие скрины рабочих столов и фотографии специалистов с камеры ПК. Чрезмерный контроль раздражает и демотивирует персонал.
Прием шестой. Стимулируйте ярко
Смотрите, простой прием. Все знают, что такое дедлайн. У всего есть свои сроки. Но… Я много повидал отделов продаж, но нигде я не видел отображения сроков и количества в глобальном формате. О чем речь? Поясню. Мой принцип таков. Люди должны издалека видеть всю аналитику процесса. Сколько необходимо продать и до какого срока. Реальность должна давить. Это воспитывает характер и дисциплину. Это также действует в воспитательных целях при работе с трудными кадрами. От реальности не сбежишь.
Я лично делаю следующее:
1. На общей информационной доске я вывешиваю большие цифры на желтой бумаге. Сколько осталось до плана.
2. Над выходом из помещения я вывешиваю большие цифры. Чтобы все менеджеры при выходе видели план отдела.
3. Над рабочим столом каждого менеджера я вывешиваю цифры. Личный план каждого сотрудника.
Таким образом, все видят план. При этом, по мере реализации плана, я меняю цифру в меньшую сторону. Счетчик обратного отсчета. Кроме счетчика я делаю информационную доску достижений, где публикую информацию о победителя месяца, промежуточные таблицы результатов, фотографии лучших сотрудников и т.д.
Яркость должна быть. Яркость формирует эмоции. Яркость заставляет работать энергично.
Организация рабочего дня руководителя
Я предлагаю вам рассмотреть несколько важных правил эффективного планирования рабочего дня, которых стараются придерживаться начальники по всему миру. Что является основой для планирования рабочего времени:
- Старайтесь просыпаться и начинать работу в одну и то же время. Настроенные биологические часы — залог успешного начала дня. Если ложиться и вставать всегда в разное время, организм начинает истощаться и куда быстрее уставать.
- Вставайте заранее, чтобы собраться без спешки, сбивающей весь рабочий настрой.
- Группируйте стоящие перед вами задачи по тому или иному принципу. Например, по размер или по скорости приближения дедлайна.
- Распределите время на работу, домашние дела и отдых, что нужно для снижения частоты переключения внимания.
- Устанавливайте для команды чёткие даты. Они помогают избежать пустой траты ресурса и мотивируют.
- Применяйте правило Парето, гласящее, что лишь 20% самых крупных и сложных задач составляют 80% от результата. Поэтому вместо того чтобы день работать на пределе, сосредоточьтесь на самом важном.
- Не забывайте про перерыв. Отдых обязательно должен присутствовать, так как работа на износ приводит лишь к негативным последствиям.
- Свободное время старайтесь занять чем-то полезным, но в то же время доставляющим удовольствие: чтением книги, прогулкой.
- Не забывайте про принцип делегирования обязанностей. Руководитель не должен самостоятельно выполнять абсолютно все поставленные задачи. Делегировать можно: небольшие и рутинные дела, задачи, не требующие для их решения специальных навыков, срочные дела и др.
- В конце рабочего дня сверяйте полученные результаты с ожидаемыми, проводите работу над упущениями и планируйте то, что предпримете завтра.